Cuando se trata de diagnosticar un nuevo entorno organizacional o participar de él, solo hay algo mucho más perturbador que descubrir que se trata de una cultura profundamente tóxica: no darse cuenta. A continuación, 5 emociones o pasiones destructivas -muchas veces disimuladas como valores- que es necesario reconocer (y no morir en el intento) antes de que dañen por completo el bienestar psicológico y emocional de los colaboradores.

Una cultura tóxica, propiamente hablando, no es una cultura en absoluto, al menos no de la manera en que solemos comprender este término. Se trata de un entorno o matriz de significado, sentido y propósito que explica lo que se siente, piensa, dice y hace. La palabra «cultura» proviene del término latino «colere», que significa «cultivar». En una cultura tóxica, no se cultiva nada, o nada de lo que se cultiva puede dar buenos frutos.

Ahora bien, es igualmente cierto que ninguna cultura tóxica se presenta abiertamente como tal, casi todas ellas disimulan sus rasgos destructivos en medio de presuntos buenos modales o en protocolos y procesos perfectamente reglamentados que solo permiten responsabilizar de lo que ocurre a un sistema impersonal y abstracto, es decir, a nadie.

Hacen falta perspicacia y sutileza en el diagnóstico para, por ejemplo, poder descubrir en ocasiones miedo en el perfeccionismo que busca evitar el error; personalidades iracundas detrás de presuntos liderazgos fuertes; tristeza y pesimismo en la falta de creatividad o rencor y envidia en la cultura de la crítica constante.

Si bien son muchas las emociones tóxicas que pueden configurar una cultura de esas características se eligieron aquí 5 de ellas por dos razones. La primera, por su potencial destructivo en tanto que disgregador de las comunidades de sentido. La segunda, por su capacidad de aparecer disimuladas incluso en medio de supuestos valores, lo que vuelve más urgente todavía la necesidad de diagnosticarlas.

__1. Miedo

Existe una cultura del miedo cuando, por ejemplo, se castigan los errores e infunde temor y no confianza quien tiene el poder de definir qué es un desacierto y qué un aprendizaje.

Esto suele ocurrir cuando la proclamada y aparente meritocracia es compatible con una elevada discrecionalidad que nos lleva a la presión por conseguir méritos y, al mismo tiempo, a ignorar qué méritos en concreto merecen y deben perseguirse, a estar a ciegas en ese aspecto, situación que puede provocar tres respuestas características del miedo: la ansiedad, la angustia e incluso el pánico.

__2. Ira

A veces, los presuntos liderazgos fuertes no son sino el nombre que un estilo de management autoritario, anticuado y complaciente les otorga a ciertas personalidades iracundas, las incapaces de gestionar con prudencia y mesura sus emociones más intensas.

Como en el caso de las demás pasiones tóxicas, la ira también es profundamente disgregadora de la cultura organizacional y se asocia al miedo de manera directa en tanto que es el comportamiento de supuesto liderazgo que más produce esa emoción de temor en los liderados.

__3. Tristeza

Hay tiempos de pasiva falta de creatividad que no son el silencio calmo que precede a la explosión innovadora, como nos gusta hacer creer, sino pura tristeza, puro pesimismo y melancolía organizacional, sencilla y simple falta de energía positiva.

Ocurre, sin embargo, y ése es uno de sus grandes peligros, que ese ensimismamiento organizacional puede resultar atractivo y seductor como si se tratase de un estado de especial sensibilidad cuando no es, en realidad, si no la incapacidad de ser sensibles para casi todo.

__4. Rencor

Tanto en la vida personal como en la organizacional, el rencor es una emoción tóxica devastadora pues todo lo destruye a su paso.

Como en los casos anteriores, también se trata de una emoción que suele aparecer disimulada, camuflada en otras de tipo positivo pero, en el fondo, no es sino la memoria detallada del daño que se nos ha hecho, o que creemos que se nos ha hecho, una memoria que revive las ofensas percibidas y nos impide avanzar a partir de ellas, nos paraliza por completo, sin darnos cuenta de que al proceder de ese modo le estamos concediendo a quien nos ha ofendido un poder que de hecho no tiene: seguir ofendiéndonos.

Así, el rencor es la paradójica cooperación libre de la víctima de la ofensa con su victimario, con quien la ha causado, que se vuelve omnipresente en nuestras vidas, muy en especial en nuestros pensamientos y en nuestras conversaciones, y nos impide por completo volver a trabajar con esas personas.

Pensemos, por ejemplo, en un jefe o un colega que nos ha ofendido en el pasado, incluso en un pasado remoto. La ofensa ya ha ocurrido, ya tuvo lugar en ese momento, pero al rememorarla continuamente, al traerla en cada instante a nuestra mente y a nuestro corazón, le estamos concediendo una vigencia que de hecho no tiene, le estamos dando la posibilidad a quien nos ha ofendido de que de hecho nos siga ofendiendo, de que nos siga dañando, lo que implica inmovilizar al otro en su error y quedar inmovilizados y paralizados nosotros mismos al hacerlo.

__5. Envidia

Los pensadores medievales definían a la envidia como “la tristeza por el bien ajeno”, un rasgo peligroso que caracteriza a más culturas organizacionales de las que creemos y que, por lo tanto, puede ser también una emoción destructiva colectiva y no tanto personal, o no solo personal, como pareciera a primera vista.

Disimulada o camuflada en muchas ocasiones como admiración, la envidia nos lleva a no reconocer los resultados que los demás obtienen de su trabajo como fruto de sus esfuerzos y sus méritos sino a pensarlos como resultados obtenidos a expensas de esfuerzos y méritos propios que no han sido convenientemente reconocidos, una emoción tóxica que, entre otros efectos, dificulta el trabajo en equipo por no decir que lo impide por completo al promover una cultura de crítica y quejas constantes, rasgo que también caracteriza a las culturas organizacionales en las que está presente el rencor como emoción tóxica.

Además, al envidiar y no admirar se cancela la posibilidad de aprender de los demás en tanto que se cancela al mismo tiempo cualquier posibilidad de percibir su trabajo de manera positiva, de comprenderlo como un proceso cuyos efectos proceden de talento bien empleado y no del azar o la mera buena suerte, que es como suele explicar quien envidia el éxito de los demás.

Reconocer emociones tóxicas en las organizaciones no es fácil, pero sí necesario y hasta imprescindible, y no es fácil precisamente porque su misma toxicidad impide la perspectiva y la perspicacia necesarias para darse cuenta de ellas, y por eso en muchas ocasiones es necesario acudir a un diagnóstico externo que las ponga de relieve y permita gestionarlas de manera saludable para todos antes de que el daño a la seguridad psicológica y emocional resulte irreparable.